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Durante a restruturação,executivos devem lidar com dois papéis distintos, ao mesmo tempo: serem responsáveis por áreas funcionais (rotinas) e serem agentes de mudança (intervenção). Esses papéis podem ser conflituosos, objetivando resultados distintos e requerendo diferentes competências,habilidadeseatitudes. Além disso, essas situações mudam significativamente a relação dos executivos com o resto do time, sejam sócios, conselho de administração, diretoria, funcionários.

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Um exemplo desse conflito ocorre na área de compras, em que o profissional deve lidar com pressões por geração de caixa através da redução de estoque e, ao mesmo tempo, manter o nível de estoque razoável para reduzir riscos de ruptura da operação. Esses dois papéis tão distintos e simultâneos não podem conviver sob os mesmos sistemas de direção, e necessitam de governanças distintas.

Ummodelo de governança útil pode envolver algumas pessoas manter o processo decisório ágil. A comunicaçãoeficaz e a liderança são fundamentais para o engajamento adequado desse time. Esse modelo deve ser adaptado ao tamanho e complexidade de cada tipo de empresa.

A instância mais alta da governança na gestão da mudança é o Comitê de Restruturação, cujas principais responsabilidades são definir resultados esperados, garantir alinhamento das tarefas com os objetivos da organização, aprovar e acompanhar o plano de restruturação, definir as alçadas de aprovação dos gestores e equipes, administrar riscos, planejar e executar a comunicação com os principais terceiros, garantir a disponibilidade de recursos necessários e garantir as condições internas favoráveis para a execução do processo.

Esse comitê deve ser formado pelos sócios, o principal executivo da empresa, alguns diretores-chave e preferencialmente um especialista em restruturação. Inicialmente o comitê deve se reunir semanalmente e, à medida em que o projeto atingir "velocidade de cruzeiro", as reuniões podem passar a ser quinzenais.

Reportando a este Comitê, existe o Gestor da Restruturação, responsável pela condução do processo e pela entrega dos resultados definidos pelo Comitê. Ele deve elaborar o plano da restruturação, estabelecendo ações, datas e responsáveis, identificar os riscos, propor e acompanhar ações de mitigação, conduzir e motivar equipes, estabelecendo e monitorando metas, comunicar aos stakeholders informações pertinentes e conduzir as reuniões com o Comitê.

Ele deve ter independência da estrutura e rotinas diárias da empresa e ter liberdade de desafiar todas as informações e planos recebidos das equipes de trabalho. O ideal é que ele não pertença à organização local.

Auxiliando o Gestor da Restruturação, no planejamento e controle financeiro, está o Controller da Restruturação, que deve ter visão completa do processo, o plano da restruturação em suas projeções. Precisa também garantir a qualidade das informações para fazer o acompanhamento real x previsto.

O planejamento deve focar no caixa em primeiro lugar, e o balanço e demonstrativo contábil em segundo, deve permitir simulações ágeis de cenários e análise dos impactos dos riscos identificados.

O Controller deve também validar o resultado esperado de cada ação apresentada para geração de caixa. Ele deve ter perfil analítico e bom conhecimento de negócios, estratégias e de planejamento financeiro. Por óbvio, em empresas menores, as diversas funções podem e devem se acumular em menos profissionais.

Reportando ao Gestor temos os comitês. Cada comitê deve eleger um líder que fará os relatórios e manterá atualizado o plano de ações e resultados da sua equipe. 
 

Comitê de caixa: formado pelo tesoureiro e representantes de outras funções (compras, vendas, operações). Essa equipe deve estabelecer rapidamente controles de caixa, disseminar a urgência de reverter fluxos de caixa negativos, recomendar estratégias de negociação com fornecedores, clientes e outros terceiros, identificar oportunidades de geração e melhorias de caixa.

Os resultados típicos desta equipe envolvem reduções de capital de giro, venda de ativos e renegociações com fornecedores e clientes. Aqui é que se decide as priorizações de pagamentos.

Comitê de negociação com credores: formado pelo tesoureiro, controller e um executivo financeiro sênior. Esta equipe objetiva a renegociação das dívidas. Os integrantes devem ter conhecimento do mercado financeiro e habilidades de negociação.

Comitê de produtos: objetiva identificar oportunidades de melhoria de margens através da análise de portfólio de produtos, preços de venda, custos de produção e logística, por produto e cliente. Deve estar focado principalmente nos produtos e clientes que operam com margem negativa ou pequena, mas sem deixar de considerar também oportunidades de melhoria em todo o portfólio. Resultados típicos são a recuperação de preços, ações de redução de custos de produção e logística e eliminação de produtos do portfólio. Esta equipe deve ser formada por representantes das áreas comerciais, operações e logística.

Comitê de redução de gastos: responsável por identificar e implementar oportunidades de redução de gastos fixos industriais, administrativos e comerciais. Os cortes de custos impostos pelo Comitê de Restruturação podem colocar a operação em risco. A melhor estratégia é transmitir o propósito do processo, incentivar os resultados positivos e eventualmente contratar consultores especializados nessa atividade.

Comitê de sistemas, processos e controles internos: essa equipe deve melhorar a qualidade das informações para a tomada de decisões, e aumentar a eficiência dos processos internos. Em quase todos os casos de restruturação a inadequação desses pontos contribuíram para a piora da situação. 

Comitê de pessoas: lida com o tema mais sensível da restruturação, e deve ser formada pelos líderes da organização, com objetivo de identificar oportunidades de redução de quadro/salários/benefícios, buscando estrutura mais eficiente, identificar funcionários-chave para o sucesso da identificar e criação de plano de retenção, auxílio à gestão dos focos de resistência ao processo de mudança e incorporação das competências necessárias para a sustentabilidade da empresa pós-restruturação.

As alçadas de aprovação dos Comitês devem dar autonomia para agilizar o processo decisório, porém sem representar risco para os resultados. Uma governança adequada à complexidade e tamanho da organização e com bom funcionamento traz estabilidade, foco e engajamento, sendo fundamental para o sucesso da superação da crise. É importante considerar o caráter específico e temporário dessa governança, que só existirá durante a restruturação.